PwC: Familiebedrijven gegijzeld door decennia oude tradities

(tekst: persbericht)

PwC: Familiebedrijven gegijzeld door tradities

Amsterdam, 5 juni 2012 – Nederlandse bestuurders van familiebedrijven worstelen zichtbaar met hun rol in het familiebedrijf. De cultuur van hun bedrijf ligt stevig verankerd in familiewaarden. Deze worden van generatie op generatie doorgegeven en vormen het fundament van de op continu�teit gerichte bedrijfsvoering.

Tegelijkertijd ervaart men de spagaat tussen vernieuwing en tevens willen vasthouden aan familietradities vaak als verlammend. Zo kan sociale signatuur en loyaliteit naar medewerkers ook als een blok aan het been voelen bij noodzakelijke bedrijfseconomische beslissingen.

En heikele familiekwesties, zoals opvolging en zeggenschap, worden bij belangrijke keuzemomenten soms met de mantel der liefde bedekt. Het goede gesprek over emotionele onderstromen schuift men dan liever voor zich uit. Door familiewaarden beter te borgen kan de onderscheidende kracht van familiebedrijven beter worden benut, zonder dat deze waarden omslaan in een verstikkende cultuur en een gezonde bedrijfsvoering in de weg staan.

Die conclusie trekt PwC naar aanleiding van gesprekken met 93 directeur-grootaandeelhouders (dga’s), hun opvolgers, bestuurders en commissarissen. De bevindingen staan in een vandaag gepubliceerd rapport ‘Waken over waarde(n)’. Daarin reikt PwC handvatten aan voor effectief sturen op familiewaarden, cultuur en gedrag in het familiebedrijf.

Het rapport beschrijft een vijftal dilemma’s waar veel familiebedrijven tegenaan lopen:

1. Het sociale profiel dat veel familiebedrijven kenmerkt, bemoeilijkt het nemen van rationele beslissingen als (markt)ontwikkelingen daarom vragen. Een ge�nterviewde zegt: ‘Ik beschouw mijn medewerkers als familie. Dat maakt het lastig om mensen te ontslaan.’

2. Veel familiebedrijven koesteren de oprichterscultuur, welke immers het succes heeft ingeleid. Maar een te dominante oprichterscultuur brengt het risico van een monocultuur met zich mee: star, in zichzelf gekeerd en met een grote kans op conflicten. Waardevolle tradities kunnen in dat geval noodzakelijke vernieuwing blokkeren. Een ge�nterviewde zegt hierover: ‘Ik zal moeten accepteren dat mijn zoon geen kloon van mij is’.

3. Zowel een te sterke betrokkenheid als een te grote afstand van de familie ten opzichte van de onderneming verhoogt het risico op conflicten over opvolging, zeggenschap, dividend en verzilvering van aandeelhouderswaarde. Of zoals een ge�nterviewde stelt: ‘Het leiden van een familiebedrijf is mooi als je niet te veel met je familie te maken hebt.’

4. De informele cultuur van het familiebedrijf laat zich volgens veel bestuurders moeizaam vangen in formele regels. Daardoor kunnen medewerkers en managers die niet in bedrijf zijn opgegroeid zich stuklopen op onzichtbare mores of het bedrijf onbewust van zijn cultuur vervreemden. Bovendien zitten familiebedrijven niet te wachten op gedetailleerde regels voor goed bestuur: liever zien ze een beperkte set door henzelf geformuleerde governance-principes, die ze op hun specifieke situatie kunnen toepassen.

5. Veel familiebedrijven blijken van nature gesloten van aard. Ze zijn niet altijd gewend aan externe inmenging van ondernemingsraad, commissarissen, vakbonden en overheid. Maar die houding gaat niet altijd samen met de roep van belanghebbenden en de samenleving om meer verantwoording en openheid van bedrijven. Veel dga’s zien bovendien weinig in een (te) zware of afgedwongen rol van een raad van commissarissen. Een ge�nterviewde zegt: ”Ik schakel de RvC vooral in voor advies. Ik ben tenslotte de enige aan het roer.’

Volgens het rapport kan een sterke cultuur fungeren als extra kracht voor familiebedrijven, maar kent het tevens een keerzijde, zoals weerstand tegen verandering, waardoor groei kan stagneren. Ook het maatschappelijke mandaat kan afbrokkelen door het soms moedwillig buiten de deur houden van bijvoorbeeld medezeggenschap en het gebrek aan governance.

‘Veel bestuurders voelen zich gegijzeld door decennia oude tradities en onuitgesproken verwachtingen’, zegt Olof Bik, specialist bij PwC in sturen en toezicht op cultuur en gedrag en ��n van de auteurs van het rapport. ‘Familiebedrijven zijn het toonbeeld van rentmeesterschap en duurzame waardecreatie voor toekomstige generaties. Tegelijkertijd hebben ze de natuurlijke neiging vast te houden aan tradities en de oprichtingscultuur. Terwijl zaken als groei, internationalisering en marktontwikkelingen het noodzakelijk maken om tijdig te kunnen bijsturen. Als je het bij belangrijke keuzemomenten nog moet gaan hebben over zeggenschap en hoe de familie wil omgaan met medewerkers en governance, familievermogen of vruchtgebruik, ben je simpelweg te laat. Wie daar niet op is voorbereid verliest de wedstrijd. Families en familiebedrijven kunnen het zich simpelweg niet veroorloven op kritieke momenten te kibbelen over hun familiewaarden. Een tijdig en goed gesprek over de betekenis en de borging van familiewaarden is daarom van levensbelang.’

Een van de grootste uitdagingen voor rentmeesterschap is het verstandig beheren van het belangrijkste erfgoed: de familiewaarden die van generatie op generatie worden doorgegeven. De hamvraag daarbij is: hoe voorkom je dat een hechte cultuur omslaat in een verstikkende cultuur en een risico voor gezonde familiebanden, concurrentievoordeel of continu�teit van de bedrijfsvoering gaat vormen? Bik: ‘Bestuurders en commissarissen van familiebedrijven vinden wel d�t er iets geregeld en vastgelegd moet worden, maar willen niet dat het opgelegd wordt. Formalisering van familie- en kernwaarden in de vorm van een familiestatuut, passend bij de pluriformiteit van het familiebedrijf, kan antwoord bieden. Op die manier kunnen familiewaarden zelfs een fundament vormen als governance-instrument.’

‘De noodzaak van family governance neemt toe’, aldus Bik, die tevens verbonden is aan de Universiteit Groningen. ‘Het familiebedrijf staat voor een generatiewisseling: de komende decennia dragen babyboombestuurders duizenden familiebedrijven over aan een nieuwe generatie of een externe directie. Deze ontwikkeling breekt de traditioneel gesloten driehoek tussen familie, eigendom en bestuur steeds verder open.’

Het rapport komt met een aantal aanbevelingen voor families en familiebedrijven:

1. Regie over familiewaarden: voer het goede gesprek over de wijze waarop men in de familie met elkaar om wil gaan en de borging daarvan in bijvoorbeeld een familiestatuut om de dynamiek binnen de familie in balans te brengen en houden;

2. Verbinding met het familiebedrijf: bepaal de betekenis die familiewaarden hebben voor de wijze waarop de familie betrokken wil zijn bij en invulling wil geven aan de inrichting en aansturing van het familiebedrijf;

3. Borging en monitoring: veranker (het toezicht houden op) de familie- en kernwaarden in de aansturing van het familiebedrijf met behulp van bijvoorbeeld een governance-reglement en een opvolgingsplanning.

Om deze aanbevelingen kracht bij te zetten bevat het rapport een top-10 van vragen die (familie)bestuurders en commissarissen zichzelf kunnen stellen om meer inzicht te krijgen in het gedrag en de cultuur van het familiebedrijf.